اين پستهاي اخير حامد درمورد ويژگيهاي يك همكار خوب در پروژه هاي مشاوره تحريكم كرد برخي مشكلاتي را كه در كار با تكاورها تجربه كرده ام بنويسم (اگر منظورمن از تكاور را نمي دانيد نوشته حامد را بخوانيد). احتمالا اين تجربه ها براي مديران پروژه‌هاي مشاوره يا مديران جوان واحدهاي اداري كه فعاليتهاي غير يكنواخت دارند بايد آشنا باشد. البته طبيعي است اينها محدود به تجربه من است :

1-     كار كردن با نيروهاي جوان و با تحصيلات و استعداد خوب هزار حسن دارد اما اين يك عيب را هم دارد كه مدام بايد نگران حفظ انگيزه آنها باشي. تكاورها معمولا وزن زيادي به ماهيت علمي كار و پايبندي به ادبيات موضوع مي‌دهند در حالي كه در اغلب پروژه ها مدير ناچار است بخشي از تئوري را به مقتضاي بلوغ كارفرما قرباني كند. انتقال اين حس به تكاوران طوري كه انگيزه انها از بين نرود هميشه براي من اضطراب آور بوده است.

2-     بزرگ كارفرماي ايران يعني دولت همان طوري كه در خيابان به لباس و ريخت و قيافه ملت گير مي دهد در همكاريهايش با بخش خصوصي يا استفاده از نيروهاي تحصيل كرده هم اين بيماري را از خود نشان مي دهد. مدير ناچار است از يك سو براي پيشرفت كار و كاهش هزينه هاي سياسي (كه مي تواند كل كار را متوقف كند) مدام از همكاران جوانش بخواهد در پوشش و گويش مراعات نظام ارزشي منحط حاكم بر دستگاه دولتي را بكنند و از سوي ديگر خوب مي داند كه اين خواسته ميل و رغبت آنها را به مرور از بين خواهد برد. ضمن اينكه به لحاظ اخلاقي هم آدم را در شرايطي متناقض نما و آزار دهنده قرار مي دهد.

3-     اغلب ما جوانان ايراني در برخورد با جنس مخالف دچار مشكل هستيم. تقصيري هم نداريم محصول سياستهاي عقب مانده حكومت و سنت ناكارآمديم. گاهي احساس مي كنم برخي همكارانم در برقراري چنين روابطي دچار افراط يا تفريط شده اند كه البته تا  اينجايش به من ربطي ندارد اما سخت ترين لحظات كاري من وقتي آغاز مي شود كه اين مساله بر كيفيت روابط كاري هم اثر مي‌گذارد. نمي دانم چرا نمي توانيم اين دو رابطه را از هم تفكيك كنيم و  من بايد عذاب بكشم كه نکند دخالت من براي حفظ نظم پروژه به اعمال ارزشهاي اخلاقي شخصي خودم تعبير شود.

4-     در حوزه كاري ما اغلب پروژه هائي كه تعريف مي شوند تا حدودي تازگي دارند و در اغلب موارد فهم كارفرما از متدولوژي، ابعاد و محصولات پروژه ناقص و حتي اشتباه است. اين به خودي خود اشكالي ندارد اما مشكل از آنجا آغاز مي شود كه سرعت بلوغ يافتن كارفرما از مشاور كندتر باشد و خودش اين واقعيت را قبول نكند. در چنين شرايطي بدنه كارفرما براي جبران عقب ماندگي وتوجيه ضعفهاي خودش شروع به گرفتن ایرادهای شكلي و غیر کلیدی كرده و معمولا واكنش همكاران تكاور من تحقير كارفرما است. من از يك سو ناچارم براي حفظ پروژه، رفتارهاي نامناسب كارفرما را تحمل كنم و از سوي ديگر مدام بايد بر آتش  همكارانم كه در قالب برخورد تحقير آميز با نمايندگان كارفرما بروز مي كند آب بريزم.

5-     در بسياري موارد مدير پروژه در فرايند يادگيري و نوآوري حين كار همراه و هم سطح همكارانش است. يعني بسيار اتفاق افتاده هنگامي كه فعالیتی را براي توليد دست آوردي تعريف كرده ايم خود من هم از ابتدا تصور دقيق و روشني از نتيجه كار نداشتم. اقتضاي مديريت پروژه هاي نوآورانه همين است اما واي به حال وقتي كه همكار تكاور تو انتظار داشته باشد در ابتداي كار دقيقا بگوئي چه ميخواهي! به گمان من وظيفه مدير پروژه كنترل پايبندي به چارچوبهاي اجرائي و تكامل مدل مفهومي است نه بيشتر.

شايد موارد ديگري را هم اضافه كردم.